Faire réseau : Les secrets d’une collaboration efficace

Les secrets d’une collaboration efficace entre partenaires.

L’ambiance dans cette salle de réunion a quelque chose d’un peu différent. Le lieu est chaleureux, les feuilles de paperboard ont commencé à peupler la table, et même à joncher le sol, et puis ces quatre personnes engagées dans un débat vif… et souriant. L’un d’entre eux semble au cœur des débats, le patron d’une boite de créatifs ?

Non. C’est une équipe en réseau en plein workshop, des partenaires qui travaillent sur un projet commun. Paul est bien au cœur de l’équipe, mais il n’en est pas le chef, il en est (juste) le coordinateur. Sur le papier, c’est un travailleur indépendant, mais il se définit comme un consultant dépendant… de son réseau de partenaires, qu’il mobilise au gré des projets, comme ici.

Marie — celle qui est en train d’expliquer son point de vue à grands coups de marqueur sur la feuille déjà bien noircie — a quitté la grosse PME dans laquelle elle bossait depuis un peu trop longtemps pour créer sa boite il y a maintenant 3 ans. Elle intervient depuis comme experte en écologie urbaine, au sein de différentes équipes, avec son associé. Ce saut dans l’inconnu a finalement été pour elle un grand bol d’air, une libération.

Quant à Nathanaël et Valérie, ils font partie d’un même bureau d’ingénierie qui compte maintenant plus de quatre cents salariés. Nathanaël collabore régulièrement avec Paul, cela a même commencé quand il était encore dans sa précédente boite. C’est d’ailleurs lui qui présenté Marie à Paul, suite à une collaboration fructueuse sur un projet commun. Valérie, elle, découvre avec curiosité cette joyeuse bande, étrangement efficace.

Travailler en réseau, collaborer entre partenaires sur un projet commun, n’a rien de vraiment nouveau. Bien des métiers ont pris pour habitude de mobiliser des équipes projets composées au gré des opportunités, réunissant des membres d’organisations différentes. Mais aujourd’hui ce mode d’organisation du travail prend une importance croissante, et cela pour plein de bonnes raisons :

D’abord, il n’a jamais été aussi simple de collaborer à travers les murs des entreprises : plus besoin de partager le même bureau pour collaborer, les outils numériques permettent à chacun de travailler où qu’il soit. Cela commence même à furieusement ringardiser le bureau, cette “usine à savoir” déjà jugée inutile par certains.

De toute façon, les entreprises n’arrivent plus à travailler efficacement selon des modes traditionnels : emails et réunions de coordination encombrent les journées, laissant fort peu de place au travail réel. Et puis il faut s’adapter sans cesse aux évolutions brutales des marchés, et chercher péniblement à innover dans l’entre-soi. Alors certaines entreprises commencent à développer leur réseau de partenaires, pour mobiliser au gré des besoins et prendre les idées là où elles sont vraiment : en dehors de leurs murs.

Et puis les salariés ne comprennent tout simplement plus les organisations hiérarchiques, avec leurs organigrammes de plus en plus ésotériques dont la composition est devenue un art raffiné pour une caste de managers découplée des enjeux du réel. Les salariés veulent juste travailler efficacement, faire simplement des choses utiles selon le seul mode d’organisation efficace : la collaboration.

Toutes ces raisons font que le travail collaboratif entre partenaires, semble avoir un bel avenir devant lui. Mais comment définir ce type d’organisation ? Comment le mettre en œuvre efficacement ? Nous allons voir ça…

Pour les lecteurs anglophones et patients, cet article n’est que la synthèse d’un mémoire de MBA disponible en ligne : “Networked. How networked business can bring agility and innovation across organizational boundaries in the knowledge industry”

Qu’est-ce qu’un “réseau-entreprise” ?

Ce travail en réseau au travers des frontières des organisations devrait porter un nom, alors donnons-lui en un : le réseau-entreprise.

Un réseau-entreprise c’est un état dans lequel un système de personnes interconnectées issues d’organisations différentes collaborent sur un ou plusieurs objectifs.

Ce n’est donc pas un nouveau type d’organisation interne, dérive finale d’un organigramme matriciel devenu si flou qu’il en deviendrait réseau, mais bien un mode d’organisation qui transcende les organisations pour connecter les individus au travers de leurs frontières.

Ce n’est pas non plus en soi une organisation stable, mais bien un état instable de relation basé sur une collaboration avec un objectif défini (un projet commun dans bien des cas).

Ceci étant posé, nous sommes de plus en plus nombreux à travailler dans cette configuration de réseau-entreprise, que l’on soit indépendant ou employé d’une entreprise, alors quelles sont les clefs de réussite de ce type de collaboration ?

Quand le réseau-entreprise est-il vraiment efficace ?

#1 C’est dans l’économie de la connaissance que le réseau-entreprise excelle

Difficile de collaborer en réseau quand le cœur de la production est une machine de production d’une centaine de tonnes nécessitant des investissements de plusieurs millions d’euros, qu’il faudrait soudainement partager. Mais une part de plus en plus importante de notre économie ne dépend plus d’investissements matériels lourds, mais seulement des compétences d’individus avec pour seules armes un macbook, un smartphone et éventuellement quelques crayons de couleur. C’est dans cette économie de la connaissance, glissant du conseil au design en passant par une large palette de services, reposant uniquement sur le savoir de femmes et d’hommes (et pas d’organisations), que des réseaux-entreprises sont les plus efficaces.

Tout un pan d’industries plus traditionnelles, pourtant fondées sur d’importants besoins d’investissements matériels, pourrait aussi bénéficier des apports de la collaboration ouverte : R&D, design produit, etc…

#2 L’atout principal du travail en réseau est sa capacité à faire émerger l’innovation

Travailler en réseau, c’est par nature tisser des liens entre des mondes isolés. C’est donc un excellent moyen pour faire transiter des idées d’un espace à un autre, et faire émerger des pistes d’innovation par le croisement de regards différents sur le même objet. Nous voyons l’innovation dans sa définition la plus large ici : il peut s’agir d’innover dans un produit, une analyse, un design, ou plus prosaïquement dans une méthode. Le réseau entreprise permet de mettre en œuvre efficacement des projets pour lesquels aucune méthode n’est prescrite, le chemin vers l’objectif n’est pas écrit.

Quand, au contraire, le cap est clair, l’organisation du réseau génère des pertes du fait de son caractère éphémère : les équipes évoluant à chaque projet, une langue, des méthodes et des outils communs sont à recréer à chaque fois. Le réseau-entreprise est donc plus utile pour les projets où la route n’est pas tracée, l’innovation y est au cœur et la pluridisciplinarité essentielle. Quand l’efficacité prime, une organisation plus traditionnelle resterait donc à privilégier.

#3 L’implication dans des réseaux-entreprises est aussi pertinente pour les petites que pour les grandes organisations

Bien sûr, les petites organisations ou les indépendants ont besoin de s’appuyer sur un réseau de partenaires pour s’engager dans certains projets : besoins de compétences spécifiques, taille d’équipe requise, etc…

Mais pour les plus grosses organisations, il est aussi de plus en plus difficile d’avoir les bonnes compétences disponibles au bon moment. Elargir le cercle de l’entreprise à des partenaires réguliers est donc un bon moyen de gagner en souplesse (agilité diraient certains). Mais s’ouvrir à l’extérieur est aussi un levier essentiel pour générer de l’innovation par la friction avec le monde extérieur. Si par la force des choses, bien des organisations ont entrouvert leurs fenêtres sur le monde, et se sont impliquées dans des partenariats, les portes sont encore loin d’être pleinement ouvertes, comme en témoignent leurs outils et cultures internes donnant encore la priorité à la collaboration interne.

Mais comment bâtir un réseau ?

#4 Les amis de mes amis sont mes (seuls) amis

Se lancer dans une collaboration nécessite d’être en confiance… mais être en confiance nécessite aussi de se connaître. Une fois de plus, cette histoire de poule et d’œuf. Pour amorcer une collaboration avec un(e) inconnu(e), tout en limitant les risques, il n’y qu’une seule véritable solution : miser sur les amis de mes amis. Pas des amis de réseaux sociaux, de vagues contacts linkedin ou facebook, mais bien des gens de confiance qui ont entretenu des relations de travail avec des partenaires existants.

La confiance, ciment du réseau-entreprise, s’étend donc progressivement au travers de contacts indirects — mais réels — pour constituer des cercles concentriques de relations parmi lesquelles pourront émerger des réseaux-entreprises au gré des projets. Etendre son réseau personnel, l’entretenir et le considérer comme un bien professionnel vital est donc important pour chacun : les relations de confiance créées au sein d’une entreprise perdurent dans le temps.

#5 Les associations et rencontres professionnelles connaissent une nouvelle jeunesse

Alors que les individus changent de plus en plus fréquemment d’entreprises, leur identité professionnelle ne repose plus sur leur appartenance à une organisation, mais de plus en plus à une profession. Les associations ou rencontres professionnelles prennent donc de plus en plus d’importance, et sont une excellente occasion pour constituer un réseau de partenaires, au travers d’échanges informels hors projets.

Ce renouveau d’un sens collectif, qui transcende les organisations pour faire émerger des identités professionnelles par le partage d’expériences, est sans aucun doute un levier important de développement de collaborations au travers de réseaux–entreprise.

Comment travailler efficacement en réseau-entreprise ?

#6 Préalables pratico-pratiques pour une collaboration efficace

S’affranchir d’une organisation traditionnelle pour collaborer en dehors des murs d’une entreprise « normalement » constituée nécessite quelques préalables, pour compenser l’absence de lieu et de temps de travail communs. Développés initialement pour la mobilité des salariés d’entreprises traditionnelles, les outils collaboratifs numériques permettent aujourd’hui de compenser sans réelle difficulté l’absence de moyens communs, mais encore faut-il les adopter.

Dans les entreprises traditionnelles le temps collectif est trop souvent dédié uniquement à la coordination interne des acteurs. Au contraire, il est, dans le cadre d’un travail en réseau, consacré uniquement au travail collaboratif. La réunion devient ainsi workshop, le powerpoint se mue en tableau effaçable et le compte-rendu formel en mur de post-it… Il faut donc changer les murs, tables et chaises des salles de réunion pour créer des espaces de créativité collectifs, partagés et partageables car utilisés rarement, mais pour des temps plus longs. L’organisation physique du travail change, réinterroge l’organisation des espaces de travail… et l’existence même du bureau privatif.

#7 Inventer un nouveau mode de gestion de projet

Travailler efficacement en réseau-entreprise nécessite aussi un vrai changement de paradigme dans la gestion des projets et la répartition des rôles des partenaires impliqués. Le chef de projet se mue en coordinateur dont le rôle est de définir explicitement les objectifs communs et les rôles de chacun, puis d’intervenir comme facilitateur entre les personnes, et traducteur entre les disciplines.

Cet homme pivot ne peut plus être l’expert le plus averti, légitimé par son savoir, mais devient un curieux de tout, naturellement positionné au centre du jeu par sa capacité à animer la pluridisciplinarité. Un changement de culture indispensable au maintien d’une efficacité réelle en réseau-entreprise, mais qui devra percoler dans toutes les organisations à l’avenir.

#8 Partager des principes essentiels

Mais c’est finalement le partage de quelques principes clefs qui permet de souder les équipes organisées en réseaux-entreprises. En effet, ici, plus de contrainte traditionnelle qui impose de travailler ensemble, mais des individus qui collaborent librement sur la base de quelques principes partagés :

Le projet au cœur. En l’absence de chef (qui a muté en coordinateur), c’est le projet qui est la raison d’être de l’équipe. Au-delà des termes contractuels ou des enjeux économiques à court terme, chacun doit se retrouver sur un objectif collectif partagé explicitement.

La primauté du collectif. Cet alignement collectif sur des objectifs communs pour le projet impose aux individus de donner à l’intérêt commun la priorité. Une forme de contrainte volontairement acceptée, qui impose des capacités spécifiques, comme celle de partager les risques, de s’adapter aux besoins évolutifs du projet, et d’être à l’écoute de la parole des autres.

L’autonomie des individus. La contrepartie de la primauté du collectif est le respect de l’autonomie des membres de l’équipe, qui doivent pouvoir explicitement accepter d’être impliqués sur le projet, et doivent conserver la capacité de se retirer. Ce principe est essentiel pour assurer l’implication réelle de chacun en réseau-entreprise.

La transparence crée la confiance. Si tous les membres de l’équipe partagent de façon transparente tous les éléments relatifs au projet, y compris les éléments économiques, la confiance a priori envers les membres de l’équipe est rapidement testée. En l’absence d’histoire commune, la confiance est à créer, la transparence peut puissamment aider à créer le cercle de confiance nécessaire.

Mais peut-on apprendre et grandir en réseau ?

C’est finalement la vraie question : comment apprendre et grandir en mode réseau, dans une forme d’organisation souple qui n’assure pas de garantie de pérennité aux relations ? Cet apprentissage est pourtant essentiel pour maintenir la pertinence des approches, mais aussi gagner en efficacité par une pratique commune. Deux pistes émergent :

• Les petites structures sont en capacité de s’organiser informellement en clusters ouverts, réunissant des acteurs collaborant régulièrement ensemble, mais de façon non exclusive, permettant de forger des pratiques communes tout en restant perméables à l’extérieur, et vecteurs d’innovation par l’entrée régulière de nouveaux partenaires dans le cercle, au gré des projets. Un mode d’organisation qui associe l’efficacité d’un bout d’histoire commune au sein d’un cercle de confiance, et l’agilité d’équipes capables d’évoluer selon les besoins.
• Mais il y a aussi pour les grandes organisations une réelle opportunité à adopter un modèle collaboratif ouvert, dans lequel elles jouent le rôle de plateformes en fournissant la base organisationnelle et des expertises essentielles pour mener à bien des projets, en y associant un réseau de partenaires fidélisés. Mais l’ouverture nécessite aussi de repenser les fondamentaux de l’entreprise, qui doit considérer ses partenaires comme des ressources clefs au même titre que les compétences internes, s’organiser pour une collaboration ouverte, et envisager le partage équitable de la valeur.

Tout un avenir s’ouvre donc à la collaboration, bousculant les organisations traditionnelles. Les secteurs innovants de l’économie de la connaissance devraient voir se multiplier des formes souples de réseaux-entreprises dans les prochaines années, donnant toute leur place aux initiatives d’individus capables de jouer collectif, mais aussi aux organisations qui sauront s’ouvrir et partager.